bridge NEXTが目指す、教育改革と共創社会の実現

株式会社bridgeは2025年4月より、「アントレプレナー育成を通じて、社会に新たな価値をもたらす人を育む」をコンセプトに、新事業ブランドbridge NEXTを立ち上げました。

これまで新規事業開発・組織改革支援を行ってきたbridgeがなぜ今教育事業を行うのか？

bridge NEXT代表鈴木郁斗とbridge代表大長がその想いと意気込み、ビジョンについて語りました。

鈴木　郁斗(すずき　いくと)　bridge NEXT代表/株式会社bridge東海支社長

航空宇宙業界のエンジニアを経て2009年に米国で起業。以降、シリコンバレーに活動の主軸を置き、中高大学生のアントレプレナー教育から日本企業の社内新規事業開発支援、イノベーション人材育成、米国・欧州・東南アジアでの海外事業支援、行政主導のスタートアップ支援、産学官連携プロジェクトの企画運営など、国内外でさまざまな「挑戦する人と組織」の支援に従事。各種プロジェクト企画運営や事業開発メンター、地方におけるコミュニティ形成など、幅広い分野での実績と経験・知識を活かし、日本人のQOLの向上を目指す。

大長　伸行(おおなが　のぶゆき)　株式会社bridge 代表取締役

2009年よりデザインファームのコンサルタントとしてデザイン思考を活用した商品・サービス開発、イノベーション人材育成プロジェクトをリード。2017年1月株式会社bridgeを創業。 多様な業種、組織の300を超える事業開発プロジェクトを横断し得た数々の失敗経験を形式知化し、新規事業の創出とイノベーション組織づくりを支援する。 また多くのリーダー、起業家に関わる中で、彼らの内面によりそったサポートのあり方を模索し、コーチとしても活動中。

なぜ今、教育事業をやるのか？

鈴木：

bridge創業当初に大長さんと僕が出会って、僕は当時海外事業・起業家育成をやっていて、たまたまセミナーで大長さんと知り合い、取締役/ビジネスデザイナーとして参画させてもらいました。

当時から大長さんは起業家教育の重要性についてよく語っていて、これからもっとビジネスの現場に起業家精神を取り入れていかなければならないという課題感を持つ中で、すでにその領域で活動していた鈴木と、相互にレバレッジを効かせていこう、というような話をしていました。

当時から、結局やっぱり行き着くところは教育だよね。という会話をいつもしていましたよね。ついに、その活動に本腰を入れることになり、僕自身もすごく背筋が伸びる思いです。

「人づくり」と、アントレプレナー育成を通した「教育改革」「共創社会実現」という大きなビジョンを掲げて発動しましたが、改めて大長さんの想いも聞いてみたいです。

大長：

bridge創業前は20年近く同じ会社で勤めていましたが、会社員として働く中で、常に気持ちの矢印が会社に向いていました。仕事に忠実に、熱心にやっていたけど、自分の子供が大人になった時、同じ働き方をしているのが果たして幸せなのか？という問いを持つようになりました。

ある時自分に矢印が向いたんですね。みんな”Have to do”で生きているけど、”Want to do”で自分が実現したいことに素直に生きることが一番幸せなことなのではないかと思って、僕自身は教育には関わっていなかったですが、郁斗さんとの出会いでそっちの関心がさらに強くなって、確固たる気持ちを持つようになりました。起業して上場するとかイグジットするとか、そういうことだけではなくて、自分自身を生きられる人を増やしたいですね。「自分自身の選択に素直に生きられる」これこそが幸せな人生だと思っています。8年bridgeをやってきて、やはり「そこだな」という気持ちです。

鈴木：

Want to doという話が出ましたが、Want to beでWant to doができる人が増えたら、社会はもっと明るくなると思います。一方で、現状はそういう人たちが少ないことに加えて、そういう人たちの受け皿が社会にない。どう考えても働き方や生き方は変わっていきますけど、ほとんどの人はHave to doの生き方・働き方しか知らないし、企業も社会も、それが前提の構造になっています。そこでいつかハレーション(混乱)が生まれると思っていて、そこをどうフォローしていくのか？もセットで考えて活動していく必要があって、これも大きなチャレンジだと思っています。

大長：

どんなハレーションが起こるだろう？

鈴木：

ひとつは企業の人事評価制度ですね。アントレプレナーシップを評価する制度を持っている企業がどれだけあるかと考えたら現状ではまずないですよね。 アントレプレナーの定義すら曖昧です。当然既存の評価基準に項目がないから、文化に合わない人とか組織に馴染めない人っていうダメな人というレッテルを貼られてしまいます。「アントレプレナーになろう！」という文化を作っていくことと、前述のようなハレーションが起こった時にケアできる体制とか、社会のあり方も含めて包括的にバックアップできる体制を目指すのが健全だと思っています。

大長：

他者評価ではなく自分軸で生きる、それが一番幸せだと思います。ただ、起業家もそうだけど、多くは失敗するから、そこで心を病んだり孤立したりしてしまわないような、そういった部分のケアも大事ですね。

鈴木：

チームという意味ではやはり評価というもの自体はなくならないでしょうし、資本主義経済の中で活動している上では、顧客に受け入れられて顧客に評価されないと商品を顧客に買ってもらえない、そういう意味でいうと、やっぱり他者評価も必要だとは思います。僕らは「アート思考(自分起点)」「デザイン思考(顧客視点)」の概念をビジネスの世界でも応用していますが、そういったバランスも大事だと思います。それも含めた健全な思想を持ったアントレプレナーが増えていくこと、そういう人が受け入れられていく社会を実現させていきたいです。

大長：

会社の評価とか親の評価とか、そういうことではなく、顧客や社会の課題を理解して、「今自分が他者、あるいは社会に対して何をすべきか？」を考え、そこで活動して受け入れられる、社会に価値を提供できる人を増やすことを目指していきたいですね。

鈴木：

自分のパッションとか信念を軸に、そういった利己的な気持ちが結果的に利他的なものにしていくことができれば、世の中はもっとハッピーになると思っていて、別にアントレプレナー=起業家とか社長とかじゃなくて、やっぱり大長さんが言うように、自分の人生を自分の軸で生きるっていう人を増やしながら、そういう人たちが受け入れられて社会で価値を発揮していけるような世界を、最上位として目指しています。

新規事業開発・組織改革支援者bridgeの強みを活かす

鈴木：

ところで、「事業を創る人と組織」をコンセプトに様々な企業の新規事業開発や組織改革の支援をしていきたわけですが、やはりそこには組織があって、根底には人がいますよね？我々も人に関わる問題には幾度も立ち会ってきました。そのあたりで何か思うところはありますか？

大長：

基本的に他人同士が分かり合うというのは非常に難しいと感じています。そもそも組織というものはいかに生産性を高めるか、再現性を持たせるかというところを重要視されますが、新規事業というのはそもそも逆のことをやるわけですよね。ただ、交わることは難しくても、使い分けることはできると考えています。既存事業も新規事業もどっちも必要。「今どっちの話をしているんだっけ？」という会話ができるのが健全だと思います。そこのインクルージョンですよね。答えがない新しいことにどう向き合うか？という問い自体に価値があって、今は理解できる人１に対して理解できない人が99くらいでも、それがたとえば10対90になったら、社会が変わるかもしれない。

鈴木：

確かに、起業家が偉いわけではないし、生産性再現性の向上のために既存事業を守る人も必要です。アントレプレナーが増えた社会においても、そこの棲み分けがしっかりできていると健全だなと思います。当社が伴走してきた組織も、うまくいっているところはそのチーム編成やチームを支える組織の理解がありますよね。そういう意味では、最近のトピックとして、DeNAが社員の半分を新規事業担当にするという衝撃的なニュースがありましたよね。どうなっていくと思いますか？

大長：

南場さんが社員3000人のうち1500人を新規事業担当にするという決断をされましたね。新価値創造にそこまで大きな決断をしたことはすごいと思います。新価値創造の活動の過程には様々な探索機会があって、そこから学習されたものが価値になります。その価値に触れられる人を増やすという意味で、すごく面白い取り組みだと思います。そのカルチャー自体が会社のブランディングにも繋がっていくと思いますし、採用の優位性にもなっていくんじゃないかな？そういうカルチャーを持たない会社は淘汰されていく時代になるでしょうね。

鈴木：

そういう企業がどんどん増えていくでしょうね、その中で、我々が増やしていきたいと考えているアントレプレナーの存在はますます必須の素養として求められてくると思います。まもなく改訂される文部科学省の新学習指導要領にもアントレプレナー教育が重要項目として謳われていますし、僕らが目指す方向性は間違っていないと思っています。産業界と教育現場をbridgeすることも含め、そこを担うアントレプレナーをいかに増やしていくかが、我々の大きな挑戦ですね。

bridge  NEXTの提供価値

鈴木：

これから我々が何をやっていくか、という話なのですが、大きく３つあります。

ひとつは、アントレプレナーの育成。ふたつ目は、アントレプレナー教育者を増やすこと。最後はアントレプレナーが活躍できる共創社会の実現です。

最後がいきなりぶっ飛ぶんですけど、この3つが成し遂げたいことで、我々が提供すべき価値として定義しています。

今までの話にも通ずることなんですけど、やはり自ら意思を持って自分の人生の舵を切っていく人を育てていくことは必須ですし、そういう人を育成できるリテラシーを持った親や先生、地域の大人を増やしていくことに貢献していきたいです。

アントレプレナーシップって、教えるものでもなく教科書で学ぶことでもない、子供も親も先生も、意思を持って同じ目線で社会課題解決に立ち向かっていく、そういう文化、機会を作っていくことが結果的にアントレプレナー教育者を増やすことにつながると思いますし、そういう活動を仕掛けていきます。

それこそ、昨今「部活動の縮小/廃止」が教育現場の課題として取り上げられるようになりましたけど、部活って、スポーツの技術とか体力とか、それだけではなくて、チームワークとか、人間関係構築とか、社会で生きていく上で大切なことを学習する場なんですよね。それがなくなった時に、空いた時間やリソースで、地域の大人と子供が何かのテーマでフィールドワークをする、そこに機会を提供するというようなことも十分できる可能性があると思っています。

それは、我々が単独でやるのではなく、同じ方向性で活動している事業者との連携や、産学官のコミュニティ、地域の人たち、それら熱量を持った人や組織が連携するハブ(触媒)になっていきたいです。競争ではなく、”共創”ですよね。僕らは株式会社でやっていますけど、一人勝ちしたいなんて当然思っていないですし、むしろ我々が目立たなくても、教育改革の火付け役として社会貢献できていたら、それでいいと思っています。

あとは経済界と教育現場、産学連携のプロジェクトにも関わらせていただきましたが、我々が持っているそれらのリソースやナレッジ、つながりをbridgeさせていくことも、我々がバリューを発揮できるところだと思っています。

大長：

どう世の中に貢献していくか。３つ目がやはり一気に抽象度が高くなるから、そこを着実に実績を作っていきたいですよね。たとえば我々もすでにやっている、自治体や支援者、学校とのコンソーシアムを各所で作って成功事例を増やしていくとか。そういう共同体をどれくらい作っていくのか？がひとつの指標になっていくのかな。今僕らが関わっている地方のリビングラボの活動なんかは、まさにそうですよね。

たとえばひとつの地域を会社と見立てて、みんなで貸し借りをしていくような何かそういう世界ができるといいですよね。

鈴木：

そういうのがデジタルによってもっとやりやすくなりますよね。 例えば、ブロックチェーンの技術で、お金はないけど、デジタル通貨で価値のやり取りをするとか、そういうテクノロジーを使うことによってそれが助長されていく事にも期待があります。そういう意味では、テクノロジーが発展した今、みんなが本質的なことに気づき始めたちょうどいいタイミングじゃないかと思います。

大長：

２つめのアントレプレナー教育者の育成については、子供たちがいろんなスタイルの生き方を知る機会を得られるように、教育現場の課題にも向き合っていかないとならないですよね。熱心にそういう教育をしている学校は増えているけど、どう考えてもこの先学校の先生だけでは手が回らない。

鈴木：

少子化が進む中で、学校も生徒を獲得できる競争力がない学校はどんどん淘汰されていくでしょうし、そういう新社会を見据えた教育をしている学校はしっかり評価されて生き残っていくし、これから10年くらいで大きな新陳代謝/ムーブメントが起きるのではないかと思っています。改革は痛みを伴いますから、一時的な混乱が起きるかもしれないですが、そこで我々がどれくらい価値貢献できるか、大きなチャレンジです。

アントレプレナーシップとWell-being

鈴木：

ところで、我々はアントレプレナー育成というドメインで活動していきますが、そもそも「アントレプレナーって何？」っていうところと、Well-being(ウェルビーイング)の定義について。Well-beingという言葉は、政府も提唱していますし、学校教育の現場でも多用されるようになりました。世界中でWell-beingという言葉が一般的になりましたけど、そもそも僕らが定義するアントレプレナーシップ、その育成を通したWell-beingな社会形成というものをしっかり言語化していく必要があると思っています。

我々は、「自らの想いが源泉となる意思をもち、自らの選択により自ら課題に問いを立て、創造性を持って自分の人生・キャリアにおける活動を行い、その活動によって創出した価値を組織や社会に波及させる素養を持つ人材。」と定義し、アントレプレナーシップを持ち、①身体的健康②精神的幸福度③経済的安定④社会的繋がり、個人がこれら４つの要素を高いレベルで整ち、健全な共創社会ができていることを、Well-beingと定義しています。

大長：

アントレプレナーシップに通ずるところですが、個人が「時間資本」を意識できているか、が重要だと思いますね。自分の時間を何にどう使うかを自分でコントロールできるなら、起業家でも会社員でも良くて、そのうえでいろんなオプションがあることを大人たちが伝えていく必要があると思います。ただ、会社が決めた給料を時間給で得るという選択肢以外を、もっと多くの人に持ってほしいというのはありますよね。そういうオプションがあるということを、もっと子供達に伝えていかなければならないと思っています。それが成し遂げられた先に、本当のWell-beingがあると思います。

鈴木：

本当におっしゃる通りで、起業家が偉いわけではないし、組織にいる人がよくないとかそういう話ではなくて、一番不幸なのは、自分の人生・キャリアを自分自身で選べないってことですよね。 自分の生き方、働き方を選ぶことができず、仕方なく今のポジションにいるというのはすごくもったいない。本来いろんなことできるポテンシャルを持っているはずなのに、狭い世界しか知らず、そこで苦しんでいる人がとても多い。 国内でも、首都圏と地方の情報格差や教育格差がいまだにある、そこも大きな問題だと思っています。

大長：

富裕層しか良い教育を受けられない、結果富裕層の家庭に生まれた人が最上位のヒエラルキーができている。アメリカが顕著ですよね。家庭の経済力と学力の相関関係ははっきりしている。郁斗さんは地方出身だし地方の活動もしてきたから見えていると思うけど、東京と地方もそういう格差があるんでしょうね。

ただ、今の時代、お金がなくても学習機会はいくらでもあって、「自分軸で生きる」「選択肢を複数持つ」というマインドセットを教育の現場で得てもらう機会を提供していきたいですね。

ただの慈善事業ではない、ボランティアでもない、人に関わる仕事をしてきた我々だから提供できる無形価値がたくさんあるはず。そういうところで僕も使命感を持っています。

bridge NEXTが目指す教育改革と社会共創の実現

鈴木：

ボランティアや単なる慈善事業ではないという話がありましたが、我々は株式会社としてしっかり利益を出し、貢献した関係者にしっかりと還元できる仕組みを作っていきます。教育は儲からないというバイアスを壊したいと思っています。日本の教育の最上位には文科省があって、教育は学校がするもので、お金は公的支出からまかなわれるものという既成概念がありますが、本来教育という価値のあることを社会に提供している人たちが、公的支出以外のところから利益を得る選択肢があることが健全だと思っています。

例えばですが、高校無償化等で子供の教育費用負担が軽減されていく中で、物価高騰など問題はあれど、アントレプレナー育成に関わる活動が進学塾や習い事の代替として市民権を持つかもしれません。そこに、大人たちも一緒に入って、企業にはお金も人も出してもらって、企業のCSVの活動の成果、ひいてはブランド価値を上げていく、そういうサイクルを作っていきたいです。

大長：

営利活動というところでは僕も、健全な教育機会提供の対価としてしっかりお金を得て、教育に貢献した人に然るべき対価を分配させるのが健全だと思っています。

やり方に関しては、今の教育現場では補えない、これからのスキルとマインドを伝えていく場が増えていくだろうなと思います。神山まるごと高専みたいな世界が増えるといいですよね。

これからは、地域のいろんな大人が関わることで、子どもたちが「いろんな価値観やスキルに触れられる場」になると面白いと思います。単なる「習い事」ではなく、「プロジェクト型学習」として成立していくといいな、と。ここに企業や自治体も巻き込むことで、地域全体が「学びの場」になる可能性もあるのではと思います。

たとえば、地元の仕事をしている人、趣味で何かを極めた人、起業家やアーティストなどが、子どもたちと関わる。そうすることで、学校では学べないリアルな学びが増えるし、子どもたちも「こんな大人がいるんだ！」って視野が広がりますよね。

逆に、大人も子どもと関わることで、自分の仕事やスキルを見つめ直したり、学び直すきっかけになる。そういう「大人も学び、子どもも学ぶ場」が地域で増える社会を目指していきたいですね。

鈴木：

そうですね。それを実現させるには親の意識改革みたいなところが大きな課題だと感じています。そういう場に関心を持ってもらうには、やはり親の理解が必要です。先ほど経済力と学力の相関関係の話がありましたけど、地方では特に、学習機会がないために、教育格差・経済格差がいまだにありますよね。

ただ、仮に家がものすごい貧乏でも、子供と一緒にいろんなジャンルの読書をする習慣をもったり、いろんな大人に会わせるとか、それだけでも子供が何かに興味を持ってやってみる機会になると思うんです。そういうことに関心を持ってくれる親をもっと増やさなければならない。そういった啓蒙活動にも力を入れていきたいです。

多くの人が今の教育のあり方を変えていくことが重要だと感じているけど、なかなか動けない。大長さんが言うような社会を巻き込んだサステナブルな社会の在り方をみんなで探ってブレイクスルーしていくような、今そんな過渡期なのかもしれないですね。

いかにそこで存在価値を出していけるか。大きなチャレンジです。

bridge NEXTのビジョンとロードマップ

大長：

郁斗さんは、短期、中長期でのロードマップはどう考えてますか？

鈴木：

まだ確立されていない市場を作っていくという意味では、前述の３つの提供価値を世間に波及させていくためのロードマップを明確に定めるのは正直とても難しいと感じています。

「どんな社会を目指すのか？」というビジョンはこれまでお話した通りですが、じゃあ実際にどんな計画で動いていくか。計画通り成し遂げられるものと偶発的な機会によって得られるもの、両方ある中で、「偶発的な機会の獲得を計画的に仕掛けていく」ということかな、と思っています。そのための指標が３つあると考えています。

ひとつ目が実績数、ふたつ目が情報発信量、最後が関係人口です。

僕自身が16年間活動してきたこと、bridgeが８年間蓄積してきたもの、そしてこれから関わってくれる仲間のリソースやネットワークをうまく活かしながら、実績を重ね、それらの情報を積極的に発信し、関わってくれる仲間や顧客の関係人口を増やしていきます。

「アントレプレナー育成」と「アントレプレナー教育者の育成」については、とにかくここに想いを持つ仲間を増やしていきます。

「アントレプレナーが活躍できる共創社会の実現」については、すでに関わらせていただいている関西や東海などの産学官地域連携共創活動において、参画プロジェクト数をひとつのKPIとして置いています。

ただ、これこそまさに我々にとっての新規事業。事業計画やKGI/KPIは置いていますが、まだ始まったばかりで見えていないものもたくさんあるなかで、その通りにはいかないと思っています。我々がよく使う”Think big Start small”の精神で、とにかく小さなことから積極的な種まき活動に力を入れ、共創者と共にTry &Learnを繰り返し、都度軌道修正しながら、方向性を定めていきます。

なにより、教育事業者として高い熱量を持ち続け、仲間を増やし、大きなムーブメントを作りにいきます。